Presenta un análisis informal de las principales dolencias que aquejan a la empresa comparándolas con las que padece el ser humano, ya que, al igual que éste, la empresa nace, crece, se reproduce y muere; ahora bien, con frecuencia se ignora que la muerte de una empresa se debe a torpezas de su dirección. Por fortuna dentro de la tradición empresarial el capitán no se hunde con su barco sino que busca otro.
En primer lugar, el objetivo de cualquier empresa es generar utilidades; es decir, asegurar su supervivencia. Ahora bien, para determinar las deficiencias de la empresa es necesario analizar su funcionamiento, en este caso relacionado con los del cuerpo humano:
*¿Cuándo se presenta el infarto en las empresas? Cuando los ingresos por ventas son menores que los costos.
*En el sistema musculo esquelético, su función consiste en proporcionar un armazón, de acuerdo con el tamaño de la empresa, que permita el movimiento. El exceso de puestos en la empresa equivale a deformaciones que dificultan el cumplimiento de cualquier acción que se emprenda.
*El problema que para la empresa significa el rechazo de sus productos por deficiencias en su proceso, se considera una indigestión.
*La correspondencia del sistema directivo con el sistema nervioso, respecto al sistema endocrino, está incluido en el sistema directivo por considerar que le son propias las funciones de motivación y control.
Ninguna organización está a salvo de padecer alguna enfermedad, como se pudiera pensar en las escuelas de administración o las firmas de consultoría, pues si aun en los hospitales se presentan epidemias, ahora lo que sucede en la administración es igual o peor.
Enfermedades financieras.
El mal del alquimista. "Correr el riesgo, pagar el precio o cobrar la recompensa" Enrique Ojeda.
Todos que remos el negocio del siglo: altas utilidades, poco riesgo y poca competencia. Es como buscar la piedra filosofal. Son empresas que se quedan en el papel debido a que las ideas que surgen no pasan de esta etapa, por la cuantificación del riesgo:
Un grupo de amigos se dieron la tarea de iniciar un negocio. Como primer paso decidieron reunirse periódicamente presentando en cada ocasión cierto número de proyectos, y los analizábamos con el mismo criterio riguroso de una financiera. Pasó el tiempo y no surgió nada, hasta que alguien sugirió que invirtiéramos en la bolsa de valores para obtener mayores ingresos con menor riesgo... Pero si hubieran invertido en pronósticos deportivos les hubiero ido mejor (indirecta).
La exposición anterior explica por qué aunque todo el mundo quiere ser empresario muy pocos lo logran. Las escuelas de administración han resultado malas pues no han formado empresarios sino más bien eficientadores del negocio que alguien más formó (el jefe).
El mal de la clase media. "Debo, no niego, pago, no sé cuando". Jesús A. Sariñara.
La mayoría de las empresas medianas financia con sus propios recursos sus planes de expansión, razón por la cual están descapitalizadas. Quizás esta situación se deba a desagradables experiencias tenidas con los bancos y a la política de su fundador de financiar su crecimiento con sus propios recursos y con sus pacientes proveedores. En general se comportan como la clase media del país que gasta más de lo que tiene.Tal es el caso de un grupo de inversionistas del norte del país que decidió instalar una empacadora de productos porcinos, para lo cual constituyó una empresa. Los equipos se compraron, usados, en los Estados Unidos, y se pagaron de contado (donde el pago de las mercancías recibidas se hace en el momento de la entrega).
Los accionistas ocuparon los puestos directivos (ninguno de ellos tenía experiencia previa en administración). La construcción de la planta se hizo en un terreno localizado en una zona urbana (casualmente propiedad de uno de los accionistas). No se hizo ningún estudio para el arreglo de los equipos (lay out) habiéndose instalado de acuerdo con el criterio del técnico a cargo del proyecto. Aunque hubo algunos problemas en el arranque, se logró solucionarlos satisfactoriamente, y en poco tiempo se pudo operar a su capacidad, lo que motivó que el gerente general propusiera una gratificación adicional para los directivos de la empresa como reconocimiento al esfuerzo desarrollado. Este premio fue aprobado con agrado por los accionistas (los directivos).
Después de varios meses de haber iniciado sus operaciones el volumen de ventas y los ingresos superaron ampliamente a los pronósticos más optimistas, a pesar de los altos costos, por lo que la empresa decidió duplicar la producción, adquiriendo nuevamente los equipos de Estados Unidos.
De nueva cuenta, el arreglo de los equipos se hizo en forma desordenada, observándose cuellos de botella debidos a su propia distribución y a su capacidad heterogénea.
Por otro lado, la producción de cerdos en la región resultó insuficientes por lo que la empresa decidió instalar con sus propios recursos un rancho para la cría de cerdos. (Ésta empresa se caracteriza por sus rápidas decisiones, no por su planeación).
La compañía quedó sin capital para afrontar sus compromisos a corto plazo, por lo que solicitó un préstamo bancario, el cual le fue negado. Empezaron así las acrobacias de la empresa para efectuar sus pagos. Finalmente, por disposiciones municipales, la empresa debió cambiarse a una zona industrial cercana.
La enfermedad del plomero.
Es decir las "fugas en la tubería" (fugas de efectivo) como consecuencia de altas cuentas por cobrar y/o niveles elevados de inventarios (refacciones, materias primas o producto terminado). Afecta con más frecuencia a empresas medianas y grandes, y se llegan a presentar auténticas epidemias.Ésta diferencia no se percibe hasta en una etapa avanzada debido a las causas siguientes:
-Información financiera incompleta. Existen numerosas empresas que por costumbre emplean el balance general y el estado de resultados y omiten una herramienta tan valiosa como el flujo de efectivo (cash flow). Limitación que explica que aunque la empresa haya tenido utilidades en un periodo determinado se encuentre sin un centavo para hacer frente a sus compromisos. No busque culpables si está en esta situación, más bien, busque a alguien que tenga muy buenas relaciones con los bancos.
-Deficiencias en la determinación de las cuentas por cobrar y el nivel de los inventarios. En lo que toca a las cuentas por cobrar, éstas dependen del tipo de industria y el tipo de cliente, así como de la posición de la empresa en el mercado. Es muy frecuente que se considere una recuperación de cartera fuera de la realidad, pues sucede que se estima un periodo de cobro de 30 días y el cliente está pagando a 90 días o más, o que la empresa tiene en cuentas por cobrar algunas que son incobrables. El otro caso es el de fijar una cobranza a niveles conservadores a fin de que se rebasen sin el menor esfuerzo; algunos directores ganan medallas por tal motivo.
Por lo que se refiere a los inventarios, su determinación se debe hacer de acuerdo con el volumen de operaciones de la compañía. Sin embargo, aunque en la actualidad existen técnicas para tal objeto, en realidad sigue predominando el "conocimiento del artesano" que se transmite de padres a hijos. Asimismo, las empresas operan en los niveles extremos: altos o bajos inventarios. Los altos inventarios significan un incremento en los costos, lo cual, considerando las tasas de interés actuales, resulta poco recomendable. (lo que hace el inventario es registrar el conjunto de los bienes propios y disponibles de una empresa para la venta a sus clientes y que por tanto son considerados como activo corriente).
Una explicación de lo anterior es cuando se está operando la planta por abajo de su capacidad y se produce un volumen mayor de lo necesario para bajar los costos fijos. Sin embargo, resulta lamentable que no se puedan vender esos excedentes.
En el caso de la minería quizás sí convengan los altos inventarios que tener el efectivo inmovilizado.
El caso de los bajos inventarios es no menos costoso que el primero pues puede significar que se pare la producción por no tener las refacciones necesarias. Me parece que el hecho de fijar bajos inventarios es consecuencia de un periodo previo de abundancia (altos inventarios), pasándose después a un periodo de austeridad tan rígido que cualquier plan quincenal ruso resulta holgado.
Operar en quilibrio es lo más deseado, pero requiere un poco de paciencia.
Hibernación. "Los males que no tienen fuerza para acabar la vida, no la han de tener para acabar la paciencia". Miguel de Cervantes.
Cuando se incrementan los costos de una empresa manteniéndose constantes sus ingresos, y si por las inversiones realizadas en maquinaria y equipo no se puede salir del mercado, ha llegado la señal de la hibernación; es decir, mantener al mínimo las funciones vitales, olvidándose de planes de crecimiento, reparaciones mayores, capacitación de personal, etc... hasta que lleguen mejores tiempos. Aunque no hay que "esperar tanto" un prolongado periodo de hibernación genera olvido.
"El mal del buzo"
Se presenta en las empresas en hibernación que gracias a una respuesta favorable del mercado logran despertar. Obtienen utilidades y consecuentemente pueden disponer del efectivo suficiente para lanzarse a proyectos de inversión, los cuales no están en condiciones de realizar, por lo que al poco tiempo se encuentran otra vez habitando en las oscuras profundidades. Las empresas, como los buzos, necesitan un periodo de descompresión antes de salir a la superficie.
Enfermedades de comercialización.
Para tener una idea más amplia de las enfermedades de comercialización conviene analizar el medio ambiente, el cual está formado por las condiciones socioculturales, la conducta del consumidor y las restricciones gubernamentales.
El desempeño de la empresa dentro de este marco de referencia es un proceso de adaptación. No hacerlo así equivale a empujar contra la pared, en vez de usar la puerta.
La enfermedad 80/20. "Primero el ser, después la manera del ser". Sócrates.
Esta deficiencia se presenta en compañías formadas por un emprendedor, las cuáles operan con un 80% de inspiración y 20% de transpiración, aunque cuando surgen los problemas se conviertan en un sauna.Este tipo de empresas se caracterizan por un desarrollo irregular de sus funciones, pues aunque el área de producción o ventas, opera satisfactoriamente, el área financiera está constituida. El control de la compañía depende más de los hábitos personales de su fundador que de una sistematización, presentándose un alto índice de mortalidad.
Cierto inversionista adquirió en Europa la patente y los moldes de un novedoso juguete de cuerda para fabricarlo en el país, esperando que llegara a ser obsoleto en un periodo de cuatro a cinco años. El lanzamiento del producto fue en el mes de octubre, para aprovechar las ventas de Navidad, habiéndose escogido para su distribución a una cadena de tiendas de departamentos y a una firma mayorista. Estas obtuvieron resultados diferentes: La cadena de tiendas no se interesó en las utilidades que se pudieran obtener del juguete, ya que lo utilizó como artículo gancho, vendiéndolo masivamente a un precio ligeramente más alto que el de compra; lo que perjudicó al mayorista que a su vez tuvo que bajar sus precios al venderlo a pequeños comercios, con lo cual, si bien no registró perdidas, sus márgenes de utilidad resultaron muy bajos. Al año siguiente, debido a los buenos resultados, el fabricante quiso usar los mismos canales de distribución; pero se encontró con que ningún mayorista se interesaba por su producto pues había dejado de ser novedoso. Por lo que se refiere a la cadena de tiendas, lo aceptó, pero con la condición de que sólo pagaría los juguetes que vendiera, regresando al fabricante los que se quedaron (ventas a consignación).
En realidad el interés de la cadena estaba por otros juguetes, no habiéndose preocupado mucho por las ventas de éste.
El S.Q.P (Sálvese quien pueda). "Quién puede ayudar a otro, si no se ayuda a sí mismo". Poesía Nahuatl.
Esto es equivalente al infarto, y se puede deber a varias causas: medio ambiente, condiciones del mercado, problemas internos de la empresa, y la más rara, la quiebra intencional por así convenir a su dueño. Sus síntomas dependerá del monto de las pérdidas, su posición en el mercado, la numerosa competencia, la devaluación de la moneda los activos líquidos disponibles que pueda convertir en dinero, la confianza de los accionistas y finalmente la habilidad del contador para maquillar los resultados por algún tiempo.
En la lista de las empresas más propensas a contraer un infarto se encuentran las firmas de consultoría, y esto se debe a que su dependencia de la situación económica del país es muy marcada, a que se desarrollan en un campo altamente competitivo porque se requiere poco capital y la única inversión es el talento de su iniciador. Asimismo, los costos de mantener el despacho son considerables, pues aunque se cuente con poco personal éste es altamente calificado y en consecuencia recibe buenos emolumentos por sus servicios.
El mal de montaña "Di la verdad o miente, pero salte con la tuya". Mark Twain.
Este padecimiento está relacionado con la curva de madurez del producto; se trata de una caída de las ventas de un producto estrella. En general me parece normal que la compañía no acepte que lo que rentable ayer no lo sea en este momento, lo cual tiene una fuerte dosis de romanticismo que inicialmente impide reconocer, si es el caso, que el producto no da más, y los clientes lógicamente tampoco.
Un caso similar le ocurrió a una compañía vinícola perteneciente a un grupo familiar, la que actualmente fabrica vinos de mesa, algunos aguardientes de uva (brandys) y se dedica además a la distribución de algunas marcas de importación. Su posición en el mercado es buena, pues tiene dos productos que compiten con los mejores. Sin embargo, pese a que desde hace varios años se han reducido considerablemente las ventas del brandy más antiguo, la empresa lo ha conservado, por considerarlo la reliquia de la familia, situación que no motiva al cliente a consumirlo. Este producto en sus inicios tuvo una buena aceptación pero en la actualidad su imagen en el mercado es de un licor barato y consecuentemente de mala calidad. Esta situación la trató el director (familiar) en una comida de negocios para lo cual propuso un plan de trabajo que consideraba una fuerte labor de publicidad y asignación de la fuerza de ventas más agresiva de la compañía. Hubo solo una objeción en cuanto a la situación actual del producto en el mercado. El director contestó que la baja en las ventas de dicho producto obedecía a un lamentable descuido de la compañía que había permitido el deterioro de la imagen en beneficio de otras marcas de la empresa; pero su calidad era buena, además de que le debían a dicho producto haber llegado a ocupar la situación actual en el mercado. Aunque durante el primer año en que se implementó el plan se lograron incrementos en las ventas, los ingresos no correspondían a las erogaciones efectuadas, habiéndose mantenido constantes las ventas de los productos más rentables de la compañía. El director insatisfecho decidió redoblar esfuerzos. Durante el segundo año, decidió cortar la cuerda y hacer desaparecer dicho producto, lanzando exitosamente uno nuevo, con la misma calidad que el anterior.
Maldita competencia. "En la fábrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanza". Charles Revson.
Este padecimiento se presenta con más frecuencia en las empresas medianas y grandes dedicadas a la fabricación de bienes de consumo. Su síntoma principal es la caída notable en el volumen de ventas, debido a la competencia que lanzó un producto mejor. Las innovaciones no necesariamente tienen que ser productos nuevos, sino que en muchos casos se trata de artículos ya vistos, pero que por las modificaciones que se le hicieron, a los ojos del consumidor aparecen como una innovación. México realmente aún no llega a esa etapa, porque no existe una competencia tan marcada como en Estados Unidos.
Las cuentas alegres.
Las empresas propensas a este padecimiento son todas aquellas que por la estructura del mercado, o bien por comodidad, obtienen sus ingresos de uno o varios clientes. Situación arriesgada, ya que estos clientes esenciales pueden dejar de comprar. Algunas compañías al verse en esta situación deciden tomar medidas desesperadas, lo cual viene a ser peor.Cierta empresa manufacturera desde el inicio de sus operaciones había tenido como cliente principal, por cercanía geográfica, a una compañía siderúrgica, obteniendo tan buenos ingresos que no se preocupó por buscar otros mercados. Considerando el crecimiento de la industria siderúrgica nacional, y los proyectos de ampliación de su cliente se elaboró un presupuesto de ventas bastante alto con respecto al año anterior y empezó a colocar pedidos de materias primas. A consecuencia de una prolongada huelga de la empresa siderúrgica la otra empresa se vió en serias dificultades por la suspensión de ventas y de ingresos
La enfermedad del 2X1.
Es una enfermedad de supermercado y la provoca un virus llamado promoción, el que llevado al extremo ocasiona una contaminación del mercado. Se trata realmente de una "guerra de marcas" que se presenta en el mercado de bienes de consumo, el cual está controlado por varias firmas grandes. Como en toda "guerra entre caballeros", se vale de todo (espionaje, difamación...).
La gallina de los huevos de oro. "Todas las formas vivientes en el planeta luchan por un medio adecuado para sobrevivir". H.Robins.
Se trata de una deficiencia producida por la acción del consumidos, como respuesta a un incremento de los precios por parte del productor. La gravedad depende de qué tan adecuados sean los sustitutos, y qué tan ilusos son los productores. Por lo que se refiere a los mercados internacionales de materias primas, es muy raro que el productor fije los precios. Así que, aunque se logró con el petróleo, cuyo razonamiento en los Estados Unidos obligó a los automovilistas a formar colas para adquirir gasolina.El caso del barbasco, en la década de los 70s se intensificó la búsqueda de sustancias que pudieran ser anticonceptivas, razón por la cual cierto científico se internó en el sureste del país de U.S.A para investigar algunos tipos de plantas. Así descubrió el barbasco (desde la época de los aztecas ya eran conocidas sus propiedades) del cual se extraía la hormona para los fines iniciales. Como todo buen emprendedor, decidió crear en el país una empresa para extraer la hormona, la cual se procesaría en el extranjero. Éste se obtiene en forma silvestre, aunque se ha intentado cultivarlo, el rendimiento es muy bajo.
Así pues, con la recolección del basrbasco se creó una nueva ocupación para los campesinos. Las utilidades del primer año fueron tan altas que atrajeron la atención de varios laboratorios que a su vez instalaron otras plantas similares a la primera. Lógicamente, el precio del barbasco era fijado por las compañías, por lo que algunos líderes campesinos empezaron a protestar por lo que llamaron invasión imperialista, y solicitaron la atención del gobierno. El gobierno se hizo cargo de la recolección, fijando nuevos precios de venta, los cuales estaban muy por arriba de los que se habían estado pagando. Esta situación motivó a los laboratorios a buscar un sustituto, habiendo producido dicha hormona en forma sintética y a bajo precio.
Enfermedades de operación.
El mal del mariachi.
Este nombre es a fin de describir una deficiencia común en el folklore empresarial de nuestro país. Es de tipo infeccioso y la produce un virus llamado estandaris calidatis cuyo síntoma principal es la mala calidad del producto. Las empresas con esta deficiencia producen para almacenar y no para vender, registrándose frecuentes fricciones entre las áreas de producción y de ventas. Analizando el concepto de calidad, éste se ha aplicado equivocadamente en nuestro país, ya que por lo general consiste únicamente en una inspección final para separar los productos defectuosos y los buenos. Las causas de esta deficiencia pueden ser: materia prima defectuosa, errores del diseño, uso de tecnología, equipo obsoleto, equipo inadecuado o falla en la inspección de la calidad. Sin embargo, la principal ha sido la política proteccionista del gobierno que ha sido mal aplicada por las empresas, ya que la limitación de las importaciones para beneficiar a los productos manufacturados en el país ha ocasionado que no se cuente con una auténtica competencia, lo cual ha repercutido en la calidad y en el precio. Ante esta situación, las empresas adquieren materias primas y/o componentes fuera de las normas, pero procesables, a los que a su vez, en su proceso, les agrega su considerable dosis de deficiencia, transmitiendo este contagio a la siguiente empresa. "Pobre consumidor final".
"Más vale calidad que cantidad".
Administración por crisis.
Al analizar las actividades productivas de las empresas que padecen esta enfermedad nos encontramos con una desviación de la "administración por objetivos": "administración por crisis". Se debe a que, por no disponer de información completa acerca de la situación de la compañía, los planes que se preparan son poco congruentes con sus condiciones de operación. Algunas compañías incluso han llegado a preparar manuales completos de justificaciones y cuentan con formatos ya elaborados que le simplifican a producción la explicación detallada de las causas del incumplimiento. Así, cuando la falla fue de mantenimiento sólo se anota la letra M. Algunas empresas están tratando de comercializar dicho "manual". Como consecuencia de lo anterior, cada mes se prepara un presupuesto de producción tomando en cuenta la causa por lo que no se cumplió el mes anterior.
Una situación que se enfrentó un gerente general de una empresa manufacturera al hacerse cargo de su puesto. Durante el desempaño de sus funciones cometió varios errores; el principal fue confundir las causas con los efectos, ya que si bien determinó los síntomas, le faltó un análisis para definir los problemas. Como puntos a tratar en la primera junta de accionistas incluyó sus conclusiones de la situación de la empresa y el presupuesto anual de producción. Para la presentación elaboró una serie de gráficas a color, como frecuentemente sucede cuando se quiere impresionar al consejo de administración. Sobre este punto aunque algunos la llaman "ideas vendedoras", generalmente sólo representa basura bien presentada.
Se inició la presentación con un resumen de los principales problemas: problemas financieros debidos a bajas utilidades y, consecuentemente, problemas para conseguir financiamiento bancario. Problemas de comercialización por la imagen negativa del producto en el mercado, problemas de producción por baja calidad del producto y las condiciones de la planta. No obstante la situación descrita, el presupuesto de producción presentado resultó ser muy ambicioso, pues no tomaba en cuenta las limitaciones de la empresa. No obstante las dudas que existían acerca de la capacidad de los ejecutivos a su cargo, depositó en ellos su voto de confianza. Como primer día se convirtió en el "hombre orquesta", sus ejecutivos estaban contentos ya que contaban con un jefe en quien delegaban responsabilidades y no les exigía resultados. Sin embargo, las fallas no se hicieron esperar: todo empezó con las materias primas de importación en las que supuestamente no habría problemas. Sin embargo, por un problema internacional se dejaron de recibir. La segunda sorpresa fue un problema de control de producción y surgió también un problema con los clientes, ya que no se surtían a tiempo los pedidos y había muchos pendientes. La empresa estaba corta de fondos pues el periodo de cobro era hasta de cuatro meses, y existía una suma considerable en cuentas por cobrar. Lo peor vino cuando surgió una huelga y las deficiencias de producción se paralizaron por un mes.
Aunque el gerente general preparó informes muy detallados de las causas del bajo rendimiento, el consejo administrativo empezó a dudar de la capacidad de este gerente, fijándole a éste un plazo para mejorar los resultados.
Enfermedades organizacionales.
1. Se copia del de otra empresa sin considerar la situación particular de la compañía de que se trate y los recursos humanos disponibles.
2. Se considera a prueba de modificaciones, más aún cuando el director intervino en su implementación.
3. Diseñarla sin tomar en cuenta los objetivos que se espera lograr.
Por lo que se refiere a RH, constituyen sin duda el recurso más valioso de la empresa y el que causa más dolores de cabeza. El movimiento se debe a estos músculos, siempre y cuando exista una adecuada coordinación con los procesos.
Camisa de fuerza.
Este padecimiento se caracteriza por falta de delegación (burocracia) que trae como consecuencia un pobre desempeño de las áreas de la empresa en las tareas encomendadas, y una alta rotación de personal. Se presenta en empresas de todo tamaño y principia en el organigrama, en el que el señor "Atlas" no permite que se le dé una "mano" para aliviar la pesada carga laboral. El caso de un psicólogo que tenía una forma de reclutamiento y selección de personal, y que además como labor social, se dedicaba rehabilitación de retrasados mentales, habiendo colocado en una empresa a dos personas con ese problema. Después de dos meses el gerente de la compañía lo llamó para felicitarlo por el personal que había enviado, ya que era lo justo que necesitaba la empresa, aceptaban trabajar tarde y no contradecían a sus superiores. Gente como ésa, le dijo, es la que necesita la empresa en puestos clave. (Aunque no se crea, son numerosas las empresas cuya organización está diseñada para retrasados mentales).
Polvo de estrellas. "¿Quién será el Cristóbal Colón de algún otro planeta?
Este padecimiento se puede considerar la fractura de la columna vertebral de la organización, pues se trata de un cambio en paquete del director general o divisional de una empresa y de su equipo, con la esperanza de que vuelva a aparecer el sol. Los cambios en algunos casos son adecuados. Sin embargo cuando se presentan frecuentemente son síntomas de una grave deficiencia, pues un plan, por bueno que sea, si no se implementa no sirve de nada. El origen de los cambios es una retribución interna del poder de la empresa.
Las actividades que debe de llevar a cabo un director al asumir el mando:
En primer lugar se dedica a formar su equipo, el cual debe estar constituido por personas incondicionales al director. El siguiente paso es definir el medio ambiente de la empresa y sus principales problemas y con base a ello preparar la estrategia que se deba seguir, y finalmente su implementación. Aquí es importante considerar las expectativas del director. Si sólo está de paso, a la espera de una oportunidad mejor, puede eliminar los pasos que más le convengan. Los problemas se presentan en la implementación de la estrategia. Aunque normalmente se requieren varios años para llevarla a cabo, esto no debe ser una limitación para lograr resultados desde el primer año. Para ello el director necesita ejercer su poder.
La duración de un director, independientemente de los resultados que obtenga, depende de su habilidad para conciliar intereses y para vender ideas.
Lo que le sucedió a una empresa fabricante de equipo petrolero: De repente se encontró con una enorme demanda de sus productos, por lo que como resultado de sus acelerados planes de crecimiento se dedicó al reclutamiento de ejecutivos de alto nivel, lógicamente de otras empresas, a lo que llevó a su organización ofreciéndoles atractivos sueldos. Esto provocó críticas de las empresas afectadas. Así fue como nuestro ejecutivo "A" llegó comoDirector de una de las empresas del grupo. Formó su equipo, y se dedicó a preparar el plan de trabajo, para lograr el cual obtuvo del consejo de administración ciertas concesiones que fueron consideradas como desmedios privilegios por los ejecutivos de las otras empresas del grupo y los corporativos. Asimismo, debido a que la planta estaba operando a plena capacidad y el proyecto de ampliación requería un año para ser terminado, decidió mandar fabricar componentes de producto en varias empresas pequeñas, y consiguió además un permiso para importar partes del extranjero. Así, para seleccionar proveedores envió a varios de los ejecutivos de su equipo a recorrer el mundo (turistear), lo que provocó la envidia de otros directivos que nunca habían tenido la oportunidad de viajar por cuenta de la compañía.
Asimismo, en el desempeño de sus funciones y apoyado por el consejo se preocupó muy poco de considerar los servicios corporativos disponibles: planeación, finanzas y relaciones industriales que no estaban contentos. A fin de año de los resultados presentados se observó que las ventas se duplicaron, con amplio margen de utilidades, no obstante que los costos se habían incrementado considerablemente, lo que ponía en entredicho el trabajo de los directivos de las otras empresas del grupo que hicieron esfuerzos para tratar de descubrir el truco (en realidad no lo había). Sin embargo, poco le duró el gusto a nuestro directivo pues el grupo contrario encabezado por el "consejo de ancianos" (los ejecutivos más antiguos de la organización) decidió consultar el M.P.P. (Manual de políticas y procedimientos). Y llegaron a la conclusión de que se habían pasado por alto varias políticas más relevantes de la empresa. Como consecuencia convencieron al consejo de administración de que formara un comité para que se controlara el plan de adquisiciones y el programa de producción, con lo cual se le restaba poder a nuestro Director. Casualmente el comité estuvo integrado por los miembros del grupo contrario, y empezó a funcionar "eficientemente" retrasándose los planes de producción. Había reuniones periódicas que eran una pérdida de tiempo. Al ver limitado su campo de acción, el Director decidió retirarse de la compañía, y posteriormente lo hizo su equipo.
Enfermedades de la alta dirección.
La guerra civil. "¿Tú también, Brutus?" Julio Cesar.
Las empresas que padecen esta enfermedad presentan como síntoma principal una lucha interna por el poder, lo que origina que los objetivos organizacionales se subordinen a los objetivos personales. Como en la época de los césares, todo el mundo es sospechoso de "conspiración".La relación que existe entre poder y autoridad:
Poder o dominación es la capacidad de influir en los demás para que se hagan las cosas; no está formalizado y depende principalmente de las características personales del ejecutivo (carisma) o de su nivel de conocimientos. La autoridad determina la posición en el organigrama; es por lo tanto la legitimación del poder. Un área con poder no sólo sobrevive sino que tiende a ampliar sus fronteras; por lo contrario, un área con autoridad pero sin poder está condenada a desaparecer. El problema se presenta cuando existe un enfrentamiento entre áreas poderosas, agravándose más cuando no se tiene una clara definición de responsabilidad. Esto se debe a factores de conflicto y el estilo de liderazgo que ejerza la dirección.
El caso de una empresa manufacturera grande, en la cual su director general, que ya llevaba bastante tiempo ocupando su cargo, por su avanzada edad se esperaba que anunciara su retiro. Su actuación al frente de la empresa fue sobresaliente, logró que se mantuviera en su posición en el marcado. Con respecto a sus directivos, por los intereses creados, ejerció una actitud conciliadora, permitiendo la "guerra controlada". La empresa estaba poco integrada y había fricciones entre algunas de sus direcciones, las que se incrementaron ante la inminente renuncia del director general. Así, cada uno de los principales ejecutivos de la compañía, como moderno señor feudal, convirtió su área en una fortaleza inaccesible.
El inicio de la guerra se presentó con una alianza por parte de los directivos de mercadotecnia y finanzas y después se caracterizó por el estricto conflicto de la información recurriendo al espionaje. La primera acción abierta hostilidad por cuenta del director de producción, quién saturó el almacén de producto terminado de los bienes de menor movimiento, con lo cual colocó en una difícil posición al área de mercadotecnia. El director de mercadotecnia sostuvo pláticas secretas con el delegado sindical que dieron como resultado un conflicto obreropatronal exigiendo mejores condiciones de seguridad en la planta. Una vez inmovilizada el área de producción, finanzas suspendió el pago a proveedores, justificando su acción con "revisión" de facturas. Con ello, además de que se dejaron de recibir algunas materias primas clave para el proceso, se incrementaron los costos de producción al no conseguirse los descuentos por pronto pago.
El director de producción convenció al de relaciones industriales de que se incluyera la participación de los principales ejecutivos del área financiera en el programa de "desarrollo gerencial" de la empresa. Para entonces, el director general había perdido el control de sus directivos, y no estando dispuesto a aceptar mayores dificultades, optó por el retiro.
A su vez, el consejo administrativo decidió contratar como director general a un ejecutivo de una firma competidora, con lo cuál se enfrió la "guerra".
Nota: Cuando un director piense retirarse debe de preparar a su sucesor.
El mal de los generales. "La toma de decisiones no es un concurso de popularidad" Peter Drucker.
Esta enfermedad se puede considerar el cáncer no sólo de las empresas sino de cualquier organización, los países incluso. Se caracteriza por una notable falta de orientación al logro, a todos los niveles de la empresa, lo que trae como consecuencia una escasez de capacidad directiva y de resultados. Esta situación explica porqué Japón y Alemania que quedaron completamente destruidos durante la segunda guerra mundial ocupan actualmente una posición de liderazgo en la economía mundial, y en cambio nuestro país que no sufrió ningún bombardeo sigue aún en un nivel de subdesarrollo.
El mal de la moda.
Este padecimiento es propio de empresas medianas o grandes sin problemas financieros. El síntoma principal es un temor excesivo a quedar desactualizadas, razón por la cual estas empresas se "inventan" un sinnúmero de deficiencias que están muy relacionadas con los gustos personales del director.
Las hemorroides.
Se trata de una enfermedad muy común que han padecido o que siguen padeciendo empresas, pero que da vergüenza confesarlo. Aquí nos estamos refiriendo a los proyectos de inversión más prometedores que una vez implantados resultaron un rotundo fracaso. Resultan proyectos fallidos de todo tipo: de exportación cuando no se es competitivo ni en calidad ni en precio; mineros, sin que tengan reservas probadas o considerando altos precios de los metales; de productos alimenticios nuevos que van contra los hábitos del consumidor.... Un ejemplo de la deficiencia descrita es lo que sucedió hace algunos años a un grupo industrial que adquirió las instalaciones para la fabricación de autos, así como las patentes y la tecnología correspondientes, habiéndose considerado bastante atractivo introducir en el mercado de los Estados Unidos un auto de diseño europeo, aprovechando además los incentivos fiscales para la exportación. El montaje de la planta no presentó ninguna dificultad y se realizó de acuerdo con los planes tratados. Sin embargo, los problemas se presentaron desde el inicio de las operaciones (cualquier planta que inicia sus actividades normalmente no tiene de inmediato del volumen de producción correspondiente a toda su capacidad, ya que hay que tomar en cuenta el tiempo para que el personal se adapte a las condiciones del proceso). Sin embargo, en este caso el volumen de producción obtenido no tenía justificación posible. En realidad la causa principal de este problema es que aunque se había adquirido la tecnología el grupo de ejecutivos del área técnica no contaba con la experiencia suficiente para resolver los problemas. Esta deficiencia lógicamente se trató de solucionar cambiando al gerente de producción; pero el volumen de la producción siguió siendo bajo. Por lo que se refiere a mano de obra, aunque era barata, la baja productividad incrementó los costos de fabricación a tal grado que el precio de venta fijado era inferior a ellos y se tuvieron pérdidas. La planta cerró.
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